Copy Reference 未来仍将继续坚持直销模式
日前，戴尔集团CEO凯文·罗林斯访华，正值戴尔公司正式进入中国市场7周年。戴尔中国区总裁符标榜就戴尔中国市场未来发展这一主题接受采访时表示，戴尔并不关注如何与竞争对手竞争，但未来仍将继续坚持直销模式。
戴尔公司已经进入中国7年时间，对于中国市场在戴尔公司内的比重及未来的发展方向，符标榜介绍说：“中国市场对戴尔越来越重要，是戴尔全球战略中重要的一环。其一是由于中国是戴尔重要的战略市场，其二是由于戴尔在中国拥有庞大的员工团队。我们在厦门建立了中国客户中心、企业服务指挥中心；在上海建立了中国设计中心和全球采购中心；在大连开设了国际服务中心。我们在中国的策略和其他市场一致，就是要为中国的企业和行业客户带来最新最好的技术，而这正是中国客户所渴望的。”
当问及戴尔公司未来几年在中国市场的发展规划时，符标榜表示，戴尔视中国为最核心的生产、制造、销售与服务基地，未来将在生产、采购及服务等方面不断加大投入力度。目前，戴尔在中国的第二家工厂已在积极筹建之中；去年，戴尔在中国的总采购额在达到了120亿美元，并在中国开设了亚太区首家企业服务指挥中心，使戴尔能够更好地满足中国客户的应用需求。
同时，员工的管理与培养是支持戴尔在中国发展的关键一环。戴尔在中国已拥有了5500人的员工团队，并且还在持续发展壮大。在“求胜文化”的鼓舞下，正致力于把戴尔中国打造为一个人人向往的最佳工作场所。戴尔为员工提供了41种不同的培训课程，每位员工一年平均要接受50小时的培训。最新一期“告诉戴尔”调查结果显示，戴尔中国的员工满意度获得了持续提升。
对于戴尔是否会调整架构以应对对手变化的问题，符标榜说：“我们关注的不是竞争，而是如何将最佳的价值带给客户。戴尔在全球建立起的庞大规模效益和高效的供应链管理体系，确保了我们能够以优异的成本将领先的信息技术带给客户。因此，在包括中国在内的各个市场，我们都取得了令人满意的业绩。未来，我们将继续依靠直接模式，密切关注客户需求的变化，及时推出客户所需的产品和服务。”
读解“求胜文化”
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔认为，现在有必要在戴尔传统的产品领先、客户体验、全球化发展三大核心战略之外，将另一根企业文化的主线凸现出来，那就是“求胜文化”。他说：“在戴尔公司，我们不断地激励自己承担单独责任，以便培育客户忠诚度，用最高道德标准做生意，以实现经营目标和在出现问题时纠正它们。”
对此，戴尔中国董事总经理符标榜说：“在戴尔工作竞争很激烈，但可以享受竞争的乐趣，因为总能和一群精英们共事，每个人的脑袋都会变得很敏捷。”在这样的氛围中，符标榜每天都要不停地学习，尤其是在美国奥斯汀总部接受培训的时候，每一个部门的每一个经理，不管来自什么背景，都必须对戴尔公司的目标、战略和实现目标的具体细节非常清晰。
符标榜说，现在我面试人，不怎么看纸面上的显赫经历，而是要很仔细地跟对方谈，把戴尔的文化、做事的方法很仔细地解释给对方听，如果对方很惊喜，带着好学的心态去欣赏戴尔模式，那么我会认为他更适合戴尔。
求胜文化的特征，是详细的任务细分，以及执行过程中对细节的极大关注。
“求胜文化是做出来的，”符标榜认为，“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上。
“戴尔文化是可执行的文化，是把很多建设性的东西、有价值的东西放在桌面上，带给员工，带给客户。”符标榜说，“比如，赢得订单很高兴，但更要关注是怎么赢得的，是不是符合公司的规定和道德观？2003年的某个季度，我们主动从IDC服务器销售数据中减去500台机器，因为虽然机器已运抵用户处，货款已付，但用户还没有签字，根据戴尔的规定不能算销售成功500台机器的主动退出，使我们在当季服务器市场排名中下降了一个位次。”
求胜文化的保证，是自上而下的学习型组织。戴尔奖励那些真正能为公司带来价值的员工，奖励那些真正懂得学习的员工。不坚持学习就不能适应戴尔公司，迟早会被淘汰。
符标榜喜欢看到的是，他手下的高级经理们说，“进入戴尔，我好像重新开始读幼儿园，一切都重头学起。”戴尔内部的能人很多，大家彼此交换学识、能力甚至职位，共同进步。
戴尔分布在全球的生产基地，每个月都要开一次电话会议，交流经验和评比，互相学习对方的最好经验。整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，可以找出自己的差距。
从最基层的工厂操作员、电话接线员开始，每一名戴尔的员工都要在年初制定自己的成长计划，其中一部分是本职工作，另一方面则是个人的发展，比如在职的进修，戴尔希望每个人的成长都能与公司的大目标同步，在戴尔每年都会有先进的思想出来。
管理风格“业绩为王”
记者让符标榜介绍一下自己的管理风格，他总结为四个字：“业绩为王。”符标榜说：“我比较注重业绩等实际的东西。我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。”
务实的风格使符标榜非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。能够制定正确的决策并坚定地加以执行。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力。包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。
戴尔的企业文化确实与其他跨国公司判若两类。戴尔非常在意成本，不必要的、不能为用户带来价值的成本绝对不要。戴尔绝不会花钱买一个高档办公楼，符标榜认为这对用户没有什么价值，戴尔只需要做到在用户需要时出现在用户面前，这种钱是必须要花的。
一个例子是，戴尔对高层主管的奖励都要根据用户的反映来考核评定，比如，有个指标是维修服务要追求一次成功，如果不成功，不仅工程师，就连其主管的奖励也会受到影响。戴尔做事情崇尚认真和市场敏感度，一般不会多谈策略和理论，因为每一个环节都很清楚。在业务方面，则投入更多的精力关注细节。
符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的具体国情而进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了界面，并更多地采用了面对面销售。在中国的主要城市设立销售办事处，并广泛使用免费电话热线。对许多没有使用信用卡或不太习惯在网上使用信用卡的消费者，戴尔同样可以为其提供其他付款方式。
“看到不少企业并没有把有限的钱花在用户身上，这一点我很不理解。”符标榜说。■