Copy Reference 
思科总部
档案
姓名：思科
籍贯：美国加利福尼亚州圣何塞
出生：1984年。1994年进入中国
家长（董事长）：约翰·摩格里奇
全球管家（首席执行官）：钱伯斯，江湖人称“互联网先生”
家产：目前市值高达1210亿美元
产品：宽带有线产品、网络安全产品与VPN设备、板块和模块、网络存储产品、IOS软件、内容网络、网络管理、交换机、视频、光纤平台、路由器、IP通信系统、无线产品
武功秘笈：技术创新，全球并购
个性：全球“第一抠”，能花则花，能省则省
管理：无为而治
1984年12月，斯坦福大学的两位科学家——列昂纳德·波萨克和桑德拉·勒纳夫妇创建了一个名为思科（Cisco）的小公司。该公司的名字源自于通往太平洋的重要门户——SanFrancisco。这两位科学家以及另外两位技术专家克里格·萨茨和克尔克·劳希德，在该公司的初创阶段开发出了第一款多协议路由器，从而让不同类型的网络可以可靠地互相通信和共享信息。在1984年，一个能够将所有网络连接到一起的互联网络还处于构想阶段。20年之后，思科已经从一个仅有4名员工的小公司发展成了员工总数超过32000人的大型公司。
缔造互联网世界的神话
思科，一个1984年才成立的公司，现在市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31000人，市值达到4440亿美元，仅次于通用电气的5050亿美元和英特尔的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、甲骨文等比拟。说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟。但是，正如思科全球总裁钱伯斯所说，“思科在通过互联网改变人们工作、生活、娱乐和学习方式方面创造了与众不同的、辉煌的历史”。的确，思科可以说是互联网巅峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
创新：企业发展的不竭动力
20年间，伴随着思科一个又一个辉煌的，是思科不断创新的脚步：
1986年，思科成立刚2年，第一个AGS和思科的IOS产品开始向市场供货；
1993年，思科发布了7000系列路由器，NCSA将Mosaic带入市场，白宫建立了自己的网站；1997年，Cisco12000系列路由器首次推出，它是专门用来支持大电信公司“骨干网”动脉的首款路由器，大大提高了互联网的性能和可靠性；在Cisco12000诞生后的7年时间里，路由器的性能提高了280倍。第一代12000系列的处理速度为每秒250万数据分组，第三代，即最新一代路由器的处理速度则提升到每秒7亿分组。因为创新，思科得以不断保持技术上的领先优势。而思科的发展历史，也正是体现在各种技术创新上。思科的历史，就是一个不断创新的历史。
从最初的多协议路由器到交换机，再到现在的两个系列100多种产品，从提供基础的网络设备到提供全面的网络解决方案，思科通过先进的技术，首先在人与人之间建立起了网络连接，而后又将人们与世界连接到了一起。可以说，思科对互联网革命的贡献就像蒸汽机对工业革命的贡献一样。真正采用创新的方法，致力于开发独具创新的技术和解决方案——无论过去还是将来，都是思科文化的基石。
作为思科的首席领导，约翰·钱伯斯对“技术创新”是这样评价的：“我们通过提供功能强大的路由器，为互联网的发展奠定了基础。今天，我们的创新网络和软件技术可以帮助个人、机构和国家以我们在20年前根本无法想象的方式提高生产率。我相信，像思科这样的企业所推出的技术创新将来还会进一步提高生产率、GDP和生活水平。”
透视思科创新20年，带给我们的启发是：重视创新。因为只有创新，才能引领未来。
拿手好戏：并购
思科并购“成瘾”，自1993年并购克瑞斯萨公司以来，思科用了10年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司森润特公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的总裁罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地说：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
“IT企业并购的不成功率达到了90%，而思科公司并购上百家公司的成功率已70%。”2005年6月2日思科系统公司CEO约翰·钱伯斯在接受一家媒体采访时说。
并购的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40%来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最诱人的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。
思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于他们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。因此在“疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向。
掌门人钱伯斯为兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；被兼并公司员工能成为思科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。在并购之后思科则强调并购双方在各个方面的整合。并购后的整合包括人事整合，被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营整合等，是并购成败的关键。
思科认为，用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70%的产品靠自己研究和开发，另外30%则是靠兼并得来。思科能够在并购企业的同时得到绝大多数的人才，他们对人员和文化的整合的重视起到了不可忽视的作用。
“互联网先生”、思科首席执行官钱伯斯
亚洲金牌经理人、原中国思科总裁杜家滨
建构有特色的企业文化
1990年，钱伯斯登上了历史舞台，他的入主改变了思科的面貌，使得公司驶入了高速发展的快车道，并成功登上了全球企业的巅峰。这一切，当归功于他非常注重公司的业务策略和企业管理文化。在他的领导下，思科创造出一种独特的包括商业策略、管理策略和文化策略在内的企业文化，正是这种企业文化引领思科走上了快车道。
在商业策略上，思科始终坚持以客户为中心，没有什么比客户成功更重要的。他们拥有一支高素质的团队，为满足客户需求、使客户高效成功而延伸目标“做那些被别人认为是不可能的事情”。同时，尽力让自己发展成为一家电子化公司的战略成为思科企业文化的一个关键部分。不同于当时其他企业建立的“信息堆积”网站，思科创造了一个能在网上处理实际业务的网站。这一举动超越了“空洞的”网站，具有真正的革命意义。
在管理策略上，钱伯斯让其他高级管理人员得到充分的自主授权，所有的这些决策被高级管理层紧密地整合为一个有凝聚力的战略。这样不仅让其他管理人员承担了大量的责任，而且让思科员工有机会感受到他们真的是在做一些与众不同的工作。另外，思科非常重视建立高素质团队以及讲究团队合作，让公司内部的沟通渠道尽可能保持开放，确保思科中的每一个人都能团结一心地为着一个共同的目标工作。
在文化策略上，思科不狂热地推崇技术，以“可以做”的理念，去创造和提供客户所需要的任何东西。同时，从思科的早期，节俭就作为思科企业文化的一部分，这也是思科成功的因素，而在节俭的同时，钱伯斯也提倡乐在其中的理念，让员工觉得在思科工作是一件有乐趣的事情。
思科独特的企业管理文化是战略与价值观相结合的产物，钱伯斯把它概括为：客户成功、高素质团队、授权、延伸目标、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任——公平——正直、节约和乐在其中。在所有特性中，着重强调的是：对客户、对各种各样的变化，尤其是市场的变化，保持开放及积极应对的态度。
企业管理文化在思科运营中发挥了至关重要的作用，使思科驶入了一个前所未有的快车道。1995年公司营业收入仅为22亿美元，2000年就高达189亿美元。这是空前的发展势头，这是一次火箭之旅，思科以“美国最伟大的企业”享誉全球，并在20世纪90年代中期取代了微软成为数码时代的主要商业企业，是高科技世界的招牌小子。
遭遇“洪水”后的复苏
2000年末，受美国经济形势影响，一向高增长的思科经历了从来未曾想到的负增长，股票开始下跌，存货上升了60%，前景一片黯淡，思科面临一次从未有过的真正的危机。
在这场风暴中，思科经历了一次痛苦的蜕变。此时，“专注与执行”成为了公司核心的文化。为了重新崛起，公司采取了一系列内部改革措施，包括削减开支、限制人员编制、重视利润以及让员工们更好地发挥团队精神，把注意力集中在某些看来最有发展潜力的市场上，同时更积极地强调团队合作，进行重组以消除各个业务线之间的界线。
在2001年分析师大会上，思科官员们一直在强调“回到基础”，将公司重点集中在增加市场份额、提高利润和提高生产力，尤其是通过电子商务的应用来实现，并且关注网络安全、存储网络市场、IP电话和WLAN领域等新的增长市场。2002年思科第二季度营业收入达到48.16亿元，净收入6.6亿元，第三季度利润达到8.38亿元，这显示了每个季度有着10%的增长率，思科开始正向复苏迈进。
自2003年开始，思科不仅仍专注路由、交换技术，同时也对网络安全、存储网络、光网络、家庭网络、IP通讯及无线技术等领域给予了更多的关注和投入。思科2004年的销售额达到220亿美元，研发投入占销售额的14%，超过30亿美元。
现在，思科已经为经济转好做好了准备，集中精力提高生产力，强调团队的合作精神，整个公司如一个团队一样朝着机遇前进，而且更加专注和执着，坚持着以客户为中心的企业文化。
思科在中国
从1994年起，思科先后在北京（1994年8月）、上海（1995年9月）、广州（1996年3月）和成都（1996年5月）设立了代表处。在进入中国的11年中，思科将先进的网络技术、产品和领先的理念带入中国，也见证了中国IT行业的发展进程。在中国，思科系统公司积极谋求和其他厂商广泛的、全方位的、深层次的合作。
2004年9月，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生来华访问，并宣布将在未来5年内投资3200万美元在上海建立研发中心。上海研发中心的成立，不仅将支持思科公司的全球技术开发战略，同时也是思科公司持续加强对中国投入的重要战略组成部分。
此外，思科公司也致力于通过发挥自身的一技之长为社会的发展贡献力量。2003年5月，思科向中国卫生部捐赠价值人民币2150万元的先进网络设备、安装和三年技术支持服务，帮助中国建立国家、省、市、县四级防疫专网。思科公司还十分重视推动中国的教育发展和培养网络人才，2004年1月教育部还授予思科系统公司“捐资助教特殊贡献奖”。
作为全球网络业的领导者，作为中国信息化建设的积极推动者，思科10多年来在中国的耕耘也为自身带来了丰硕的成果。目前，中国已经跻身思科全球前五大市场，在思科的全球战略中占据举足轻重的地位。
做优秀的企业公民
2004年12月，思科系统（中国）公司获得《21世纪经济报道》评选的“2004年首届中国最佳企业公民行为”奖。时任思科中国总裁的杜家滨发言说：“一个企业公民最基本的责任就是让企业能够堂堂正正地站起来，让这个企业赚钱。而且君子爱财取之有道，这个企业赚到钱之后才能支持社会上的公益事业。让公司的每个员工有应有的收入，让他可以安居乐业，这些满足了之后从而担负起相应的社会责任。所以要说‘企业公民’的社会责任，我觉得首先企业能赚钱，满足成立时的社会使命，对投资人也有交代，同时对员工负责任。如果每个企业都可以负起这样的责任，下一步企业开始谈我们如何为社会、国家做更多的事，这时候大家会想，企业如何担负更多的社会责任，如何回馈这个国家。我想一个企业最基本的职责就是获利，对股东有交代，对社会有交代，有一个持续的企业目标，永续经营下去，当然在此基础上担负相应的社会责任。”
透视思科的风雨20年，它给我们带来了太多的感悟。有经验、有教训，而其中最重要的是它让我们看到了一种优良的商业管理文化对于一个公司发展的重要性，这也正是其20年的精华所在。■